、获利模式：CLV大于一切

上和线下最大的区别就是，线下以产品或服务为中心构建商业模式，主要收入来源于固定产品或固定服务覆盖更多人群，因此对营销、销售、流量的依赖很强；线上产品由于没有物理边界，因此可以很快通过互联网渠道获得规模流量，但要形成强大的营收能力，必须围绕用户体验地图不停地做服务创新、品类扩展，在单个客户的终身价格这一点上下功夫，延长用户生活周期，提升用户客单价，因此对流量持续留存所需要的产品打造能力，及扩展服务内容、服务品类所需要的创新能力，有更多的依赖。

经济的估值方式不再是营收或净利润，而是用户规模，或者以稳定的用户规模为前提的自在现金流，由于单个用户的生活周期和终身购买力可以通过模型进行测算。

，战略重点：用户体验大于一切

多传统企业也一样强调用户体验，更多体现在售前售中售后的服务经过中，而对于线上典型的用户模式公司而言，用户体验就是商业模式本身，是战略本身，产品本身不再是企业根据需求调研所创新出的一种静态的产品，而是一种通过与用户之间的海量互动经过不断进化的液态服务，也没有以“我们家产品是最好的”这种逻辑假设为主的“销售”岗位，只有围绕用户需求调研、挖掘、描述，用户体验设计、测试、迭代，用户满意度运营等为主的产品岗、运营岗。产品线的扩展不是公司主动追求多元化战略的选择，而是为了满足用户体验的变化和需要，所有岗位所有策略所有服务所有指标全部围绕用户的留存、转化、推荐、复购。最关键的KPI不再是营收、利润，而是日活（DAU）,月活（MAU），NPS（净推荐值）。有好物品的创始人陈郢，甚至把自己公司直接定位为“消费者的代理人”，买手职能被称作帮助客户精选产品的“寻味师”，终端服务的主要角色是帮助客户购买最好产品的“甄选师”。

质上，以用户为中心的商业模式里，企业变成了“用户体验的托付者”

、产品：双向高频互动成就“液态”产品

业文明时代，产品是工业化大生产的批量产物，是一种静态产品，每个产品的生活周期较长，市场策略更注重于营销。在移动互联网时代，随着经济进步水平的提升，供大于求局面的行程，以及需求端的多元化，移动互联基础设施的成熟，满足多元特点化需求的条件日益成熟，因此就产生了以需求变化为核心的价格创新活动，如供应链效率大提升运动、产品大革命运动，所谓产品大革命，是指产品的生活周期越来越短，短到产品长期处于迭代变化当中，以匹配同样不断迭代变化的用户需求，因此以创新为驱动的市场策略越来越成为整个市场的主流选择，全社会的资源配置向需求侧的倾斜动向越来越严重，客户真正成为上帝，产品也就成了一种液态化介质，通过创新双向的高频的快速迭代反馈的用户关系来获得最全面最丰富的数据，从而不停迭代产品和服务满足同样不断进化的用户需求。

此，在移动互联网时代，几乎所有的产品都值得重做一遍，而且不停地重做一遍，天然的，对组织的要求也发生了变化。

、组织：以开放体系为核心的液态赋能型组织

了应对产品周期的无线缩短，满足不断变化的用户需求，以用户为中心的商业模式必须拥有一个灵活机动的产品端、运营端，而为了保证产品和运营端持续稳定的价格创新和价格交付，必须有一个支持产品迭代、支持用户需求互动的中后台，提供稳定的人力、财务、行政、采购、技术、战略、资本等各种对前端的支持。因此就形成了以基础设施级别的中后台+机动灵活的前端为主要模型的液态开放体系，以应对不断变化的行业动向、竞争环境和用户需求。

、获客：正漏斗模型

统销售是以倒漏斗模型为主的获客，先大范围获得电话信息，接着通过邀约、到店、成交、复购等层层递进转化，用户模式的获客是正漏斗模型，由单个或一小撮种子用户、超级用户为核心进行以口碑驱动为主的用户裂变，完成从1到N的增长，这种模型对用户体验的要求就上升到了类似海底捞和5星级酒店的服务水平，以产品打造、口碑传播和社交关系链完成对市场的占有。

、成本结构：超级用户、产品、技术为主

统公司由于主要依赖产品和销售为主创新客户价格，形成自己的商业模式，因此成本更多的是用在营销端、渠道端，对销售队伍和渠道的依赖较高。用户为中心的商业模式，由于过度依赖用户资源，因此价格分配经过中，对产品研发、KOL、用户的让利较多。如在获客层面对超级用户、KOL等关键资源的获取进行让利，为了获得更多口碑，也会将更多利润让给客户，以超高性价比塑造品牌和口碑，形成用户裂变；在产品层面，为了不停满足客户，形成黏性，产品研发部门需要做大量的探索、测试、迭代，占有更多固定成本。

、人才结构：创意、创新型人才为主，执行型人才为辅

传统公司强调执行力文化不同，用户模式的公司更强调创新文化，强调高质量人才的选育用留，由于创新驱动的用户价格开发，对创意、创新、创新的依赖较强，一个人的贡献有可能远远超过一个部门，因此无论谷歌还是Facebook，腾讯还是小米，对高质量人才的选育用留有各种策略，甚至不惜因人设岗，也因此形成了以高质量人才项目孵化为中心的裂变式组织形态。而在传统公司，由于产品生活周期长，组织结构和思考模式相对固定，营销策略相对模式化，对创新人才的成长不利，也就很难留住创新人才，很难获得创新突破。

吴晓波所言，40年改革开放，民营经济占据了半壁江山，而国有经济节节败退，最明显的格局就是以创新驱动为主的几乎大部分领域都被民营经济占有，而国有经济只掌握了在过去那个时代所谓的“支柱型产业”，随着人工智能时代的到来，以物联网、云计算、智能硬件生产为主的“支柱型产业”也已经被民营经济布局，老而笨重的国有经济由于产权制度、激励方式、企业文化、价格分配逻辑等各种各样的缘故，缺乏创新驱动、创新人才、创新机制和气氛，也就逐渐失去了对未来市场的竞争优势，造成了目前的民营经济“半壁江山”的格局。